내가 잡스로부터 배운 것 – 가이 가와사키 (http://holykaw.alltop.com/what-i-learned-from-steve-jobs?tu4=1 )
많은 사람들이 스티브 잡스로부터 배울 수 있는 것에 대해 말한다. 하지만 그 중에서 정말로 잡스와 가까이서 일하는 것이 어땠는지 겪어본 사람은 거의 없다. 배운 것을 잊거나 잃고싶지 않기 때문에, 내가 스티브 잡스로부터 배운 것 중 중요하다고 생각하는 것을 12개 옮긴다.
1. 전문가는 대책없다.
전문가-언론인이건 분석가건 컨설턴트건 은행가건, 아니면 구루건 – 들은 뭔가 “해내지 못”하기 때문에 “조언을 한다”. 그들은 당신이 만든 제품에 대해 뭐가 틀렸는지 말은 잘 한다. 하지만 그들이 위대한 것을 만들어 내지는 못한다. 그들은 어떻게 해야 뭔가 팔 수 있다고 말한다. 하지만 그들 자신이 그걸 팔지는 못한다. 그들은 어떻게 위대한 팀을 만들 수 있는지 말하면서도 그들 자신은 자기 비서나 잘 관리하는게 고작이다. 일례로 1980년대 중반에 전문가들은 매킨토시의 가장 큰 결함 두개는 매킨토시용 도트 프린터 드라이버와 로터스 1-2-3가 없는 것이라고 말했다. 다른 전문가의 조언은 컴팩을 사라는 것이었고.
전문가가 말하는 것을 듣기는 해라. 하지만 모든 조언을 귀담아 들을 필요는 없다.
2. 고객들은 자신들이 진짜 원하는 것을 말하지 못한다.
“애플의 시장 조사”란 말은 성립할 수 없는 말이다. 애플의 핵심 그룹은 스티브의 좌뇌에게 말하는 우뇌 역할을 했다. 만일 당신이 고객에게 무엇을 원하냐고 물으면, 고객들은 “더 좋고, 더 빠르고, 더 싼 것” – 즉, 혁신적으로 더 좋은 것이 아니라 비슷한데 좀 더 나은 것을 얘기할 것이다. 고객들은 자신들이 이미 쓰고 있는 것으로만 자신의 바램을 묘사할 수 밖에 없다. 매킨토시가 나왔을 무렵, 모든 사람들은 자신들이 원하는 것이 더 좋고, 빠르고, 값싼 MS-DOS 컴퓨터라고 말했다.
기술 벤처 창업에 있어 가장 중요한 것은 자신이 쓰고 싶은 제품을 만드는 것이고, 그것이 잡스와 워즈니악이 했넌 일이다.
3. 다음 차원으로 도약하라
“비슷한데 좀 더 나은 것” 정도를 넘어서야 큰 승리가 생긴다. 최고의 도트 프린터 회사는 더 다양한 사이즈의 새로운 폰트를 소개하고 있었을 때, 애플은 다음 차원을 보여줬다: 레이저 프린터를.
얼음 창고를 생각해 보라. 얼음 공장도. 그리고 나서 냉장고를 생각해 보라. 얼음 1.0, 2.0, 3.0이다. 당신은 여전히 겨울에 얼어붙은 연못에서 얼음창고에 넣을 얼음이나 자르고 있지 않은가?
4. 큰 도전이 최고의 작업을 낳는다
난 스티브가, 나나 내가 한일이 쓰레기라고 말할까 두려워하며 살았다. 이 두려움이 큰 도전이었다. IBM이나 마이크로소프트와의 경쟁은 큰 도전이었다. 세상을 바꾸는 것은 큰 도전이었다. 나와 내가 들어가기 전후의 애플 직원들은 큰 도전에 맞서다 보니 우리 최고의 작업을 해냈다.
5. 디자인이 중요하다
잡스는 디자인 요구사항으로 사람들을 미치게 만들었다 – 어떤 검은색 그림자는 검은색으로 충분치 않았다. 단순한 사람들에게는 검은 색은 다 같은 검은 색이고, 쓰레기통은 쓰레기통일 뿐이었지만, 스티브는 완벽주의자들 훨씬 위에 있는 그런 종류의 완벽주의자였고, 놀랍게도 그는 옳았다. 어떤 사람들은 디자인에 신경을 많이 쓰고, 더 많은 사람들이 적어도 그걸 느끼는 정도는 된다. 모든 사람들이 그렇지는 않지만, 중요한 사람들은 그렇다.
6. 큰 그림하고 큰 글자로는 실패할 리 없다
잡스의 발표 슬라이드를 보라. 폰트 크기가 60 포인트짜리다. 보통은 한개의 큰 그림이나 화면 하나만 들어간다. 다른 기술 전문가들의 발표 슬라이드를 보라 – 스티브의 발표를 본 사람들조차도 그래픽 하나 없이 8포인트 폰트를 쓰곤 한다. 정말 많은 사람들이 스티브 잡스가 세계에서 제품을 가장 잘 소개하는 사람이라고 말한다… 그런데 왜 더 많은 사람들이 잡스 방식을 따르지 않는지 궁금하지 않은가?
7. 마음을 바꾼다는 것은 지적 능력의 증표다
애플이 아이폰을 처음 출하했을때는 앱 같은 거 없었다. 잡스는 앱이 폰에 무슨 짓을 할지 모르기 때문에 앱은 나쁜 거라고 선언했다. 6개월 쯤 뒤에 누군가 스티브를 설득했는지. 스티브 자신이 결정했는지 당연하게도 앱으로 가야겠다고 생각할 때까지는 가야할 길이 사파리 웹 앱이었다. 한심하게도, 사파리 웹 앱에서 벗어나 “그 용도에 맞는 앱이 있어” 상태로 만들기 위해서 애플은 짧은 시간 동안 긴 길을 가야 했다.
8. “가치”는 “가격”과 다르다
가격으로 모든 것을 결정한다는 것은 슬픈 얘기다. 전적으로 가격에만 의지해 모든 것을 결정한다면 더 슬픈 얘기다. 가격이 모든 것은 아니다 – 중요한 것은, 적어도 어떤 사람들에게는, 가치이다. 가치를 따질 때는 사용 교육이나 기술 지원이나 만들어진 최고의 도구를 사용할 때의 내적 즐거움 같은 것을 고려해야 한다. 아무도 애플이 싸기 때문에 산다고는 말할 수 없을 것이다.
9. A급 선수는 A+급 선수를 쓴다
스티브는 A급 선수는 A급 선수, 즉 A급만큼 훌륭한 사람을 채용한다고 믿었다. 난 그걸 좀 수정했다. 내 이론은 A 급인 사람은 자신들보다 훨씬 더 뛰어난 사람들도 채용한다는 것이다. 하지만 명백히, B급 사람들은 자기의 우월함을 느끼고 싶기 때문에 C급 사람들을 쓰고, C급 사람들은 D급 사람들을 쓴다. 만약 B급을 고용하기 시작한다면 스티브 잡스가 “멍청이 천지”(bozo explosion)라고 부른 상태가 조직에 일어날 것이다.
10. 진짜 CEO는 자기가 보여준다
스티브 잡스는 일년에 두어번은 수백만의 사람들이 보고 있는 와중에 아이팟, 아이폰, 아이맥을 자기가 직접 시연할 수 있었는데, 왜 수많은 CEO들은 부사장이나 엔지니어에게 그런 일을 미루는 것일까? 아마도 여러 명의 노력이 있었음을 보이고 싶은 것인지도 모른다. 그보단 CEO가 자기 회사에서 만든 것을 잘 설명할 수 있을 정도로 이해하지 못해서일 수도 있다. 한심한 일 아닌가?
11. 진짜 CEO는 내놓는다.
그 지독한 완벽주의에도 불구하고 잡스는 제품을 내놓았다. 아마 그 모든 제품이 언제나 완벽할 수는 없었겠지만. 거의 언제나 충분히 훌륭했다. 배울만한 점은, 잡스는 땜빵을 위한 땜빵은 하지 않았다는 것이다. 그는 언제나 목표(goal)를 가지고 있었다:전 세계적으로 기존 시장의 싹쓸이를 달성한다거나 전혀 새로운 시장을 만드는 제품을 내놓는다거나 하는. 애플은 기술 중심 회사이지, 연구 중심 회사가 아니다. 당신은 Xerox PARC가 나은가, 애플이 나은가?
12. 마케팅은 특별한 가치까지 응축시킨다
2 x 2 표를 생각해 보라. 세로축은 우리 제품이 경쟁 제품과 얼마나 다른가이다. 가로축은 우리 제품의 가치이다. 오른쪽 아래칸은 가치가 높지만 차별적이지 못한 제품이다 – 가격으로 경쟁해야 한다. 왼쪽 위칸은 가치가 없지만 특이한 제품이다 – 이런 제품의 시장은 없다. 왼쪽 아래칸은 가치도 없고 차별적이지도 않다 – 쓰레기다. 오른쪽 위칸은 차별적이고 가치로운 제품이다 – 이 제품으로 돈과 수익과 역사를 만든다. 예를 들어, 아이팟은 특별하고 가치도 있었다. 왜냐하면 아이팟만이 유일하게 합법적이고 비싸지 않게 6대 음반사로부터 음악을 손쉽게 다운로드할 수 있었기 때문에.
보너스: 어떤 것들은 믿어야 실현된다: 다음 차원으로 도약하고, 전문가에 거역하고, 큰 도전에 맞서고, 디자인에 집착하고, 차별적 가치에 집중하고 있다면, 그러한 노력이 결실을 맺게 하기 위해서는 사람들도 그것을 믿도록 확신시킬 필요가 있다. 매킨토시가 진짜로 나오기 위해서는 매킨토시를 만들 수 있을거라 믿을 필요가 있었다. 아이팟, 아이폰, 아이패드 다 마찬가지였다. 모든 사람이 다 믿을 필요는 없다. 그건 OK다. 하지만 세상을 바꾸는 것의 시작은 몇몇 사람의 마음을 바꾸는 것에서 시작한다. 이것이 내가 스티브 잡스에게 배운 가장 큰 교훈이다.
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